De los muchos tipos básicos de equipos, Ud. estudiará cinco de los más comunes: funcionales, de solución de problemas, transfuncionales, autoadministrados y virtuales.

 

Equipos funcionales

Están constituidos por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos funcionales dentro de los departamentos funcionales: comercialización, producción, finanzas, auditoría, recursos humanos y así sucesivamente. En el departamento de recursos humanos, por ejemplo, tal vez operen uno o más equipos funcionales: contratación, remuneración, prestaciones, seguridad, capacitación y desarrollo, relaciones industriales y otras funciones similares.

 

Equipos de solución de problemas

Estos equipos centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos. Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costo. Normalmente, los integrantes son empleados de un departamento específico y se reúnen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos horas. Los equipos pueden tener autoridad para poner en práctica sus propias soluciones si éstas no exigen cambios importantes en procedimientos que afecten en forma adversa a otras operaciones o requieran nuevos recursos importantes.

Los muchos y diferentes tipos de metas, problemas y tareas que enfrenta una organización requieren diversos grados de interdependencia entre individuos y grupos. Algunos exigen soluciones de equipo e individuales. Las organizaciones pueden incurrir en costos excesivos si la toma de decisiones individual o de equipo se maneja de manera inadecuada. El uso innecesario de soluciones de equipo desperdicia recursos porque el tiempo de los participantes podría usarse mejor en otras tareas; propicia el aburrimiento, lo que hace sentir que se desaprovecha el tiempo, y reduce la motivación. Por el contrario, el uso impropio de soluciones individuales puede dar como resultado una coordinación pobre, poca creatividad y numerosos errores. En suma, es probable que la solución de problemas por equipos sea superior a la individual cuando:

•  Es importante contar con gran diversidad de información, experiencia y enfoques para la tarea que hay que atender;

 

•  Es crucial la aceptación de las decisiones que se toman para su implantación efectiva por los miembros del equipo;

 

•  La participación es importante para reforzar los valores de representación en contraste con el autoritarismo, y para demostrar respeto a los miembros individuales mediante procesos de equipo, y

 

•  Los miembros del equipo se apoyan mutuamente para realizar su trabajo;

 

 

Equipos transfuncionales

Reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las líneas departamentales y funcionales para alcanzar sus metas.

Los equipos transfuncionales con frecuencia son más efectivos en situaciones que exigen innovación, velocidad y centrar la atención en las necesidades del cliente. Asimismo, pueden diseñar e introducir programas de mejora de la calidad y nueva tecnología, reunirse con clientes y proveedores para mejorar los insumos o la producción, y vincular funciones separadas (por ejemplo, comercialización, finanzas, producción y recursos humanos) para aumentar las innovaciones en productos o servicios.

 

Equipos autoadministrados

Están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada día para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores. Una característica importante de estos equipos es que se les ha delegado autoridad para la toma de decisiones.

El término empowerment de equipo o delegación de decisiones al equipo se refiere a la medida en que sus miembros perciben que el grupo es eficaz (tiene potencial); es responsable de tareas importantes y valiosas (tiene sentido); es independiente y ejerce su criterio  (autonomía) en el desarrollo de su trabajo y experimenta un sentido de importancia y significado (impacto) en el trabajo realizado y las metas alcanzadas.

Con frecuencia, cada integrante aprende todas las tareas que realiza el equipo. Además, a menudo, estos equipos autoadministrados tienen autoridad para realizar diversas tareas gerenciales, como:

1.  Programar el trabajo y las vacaciones;
2.  Rotar las tareas y las actividades entre los integrantes;
3.  Pedir materiales,
4.  Decidir sobre el liderazgo del equipo (que se puede alternar en forma periódica entre sus integrantes),
5.  Fijar las metas clave del equipo;
6.  Preparar presupuestos;
7.  Contratar reemplazos para los miembros que dejen el equipo,
8.  En ocasiones, incluso evaluar el desempeño entre ellos mismos.

 

Los equipos autoadministrados con poder de decisiones no son necesariamente adecuados para toda situación u organización. Existen costos y beneficios en la implantación de un sistema de este tipo.  Se deben analizar diversos aspectos cuando se estudia la posibilidad de organizarse alrededor de quipos autoadministrados con poderes de decisión, entre los que se cuentan los siguientes:

1.  ¿La organización está comprometida por completo a alinear todos los sistemas de administración con los equipos con poder de decisiones, incluyendo la designación de líderes, premios basados en los equipos y acceso abierto a la información?
2.  ¿Están especificadas en forma clara las metas organizacionales y los resultados que se esperan de los equipos?
3.  ¿Tendrán acceso los equipos a los recursos que necesitan para un alto desempeño?
4.  ¿Realizarán los miembros de los equipos tareas interdependientes (es decir, tareas que requieren un alto grado de coordinación y comunicación)?
5. ¿Tienen los empleados los niveles necesarios de madurez para realizar en forma eficaz las evaluaciones entre pares, las decisiones de selección y disciplina, el manejo de conflictos y otras tareas de los gerentes?
6.  ¿Son suficientes los niveles de habilidad de los empleados para manejar mayores responsabilidades y, de no ser así, resultará una mayor capacitación en niveles adecuados de habilidad?

 

Equipos virtuales

Cada vez más, los equipos funcionales, de solución de problemas, transfuncionales e incluso los equipos autoadministrados, funcionan como equipos virtuales. Un equipo virtual es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologías de información en uno o más proyectos, pero que están en dos o más sitios.  A diferencia de los equipos que operan primordialmente mediante reuniones personales de miembros de la misma organización, los equipos virtuales trabajan principalmente a distancia (desde cualquier lugar), en tiempos diferentes (a cualquier hora, y cada vez más allá de los límites organizacionales (los miembros pertenecen a dos o más organizaciones).

Las características esenciales de un equipo virtual son las metas, la gente y los vínculos. Las metas son importantes para cualquier equipo, pero revisten mayor importancia para un equipo virtual. Metas claras, concisas y mutuamente acordadas son el vínculo que mantiene unido a un equipo virtual.

Como sucede en todos los equipos, las personas son el núcleo de los equipos virtuales efectivos, aunque con algunos rasgos peculiares. Todo el mundo en un equipo virtual necesita ser autónomo y tener confianza propia, al mismo tiempo que trabaja colaborando con otros. Esta dualidad requiere un cierto tipo de persona y una base de confianza entre los miembros del equipo. Es rasgo más evidente de un equipo virtual es la amplia gama de vínculos basados en la tecnología que se utiliza para conectar a los miembros entre sí y que les permite realizar sus tareas.

Los equipos virtuales son cada vez más comunes por los rápidos avances en las tecnologías de computación y telecomunicaciones. Hay tres amplias categorías de tecnologías que se utilizan con frecuencia en la operación de los equipos virtuales: sistemas de videoconferencia de escritorio, sistemas de software de colaboración y sistemas de Internet – Intranet. Los equipos virtuales pueden funcionar con sólo sistemas simples de correo electrónico y teléfono, lo que incluye el correo de voz. Sin embargo, los sistemas de videoconferencia de escritorio recrean algunos de los aspectos de las interacciones cara a cara de los equipos convencionales, esta tecnología posibilita niveles más complejos de comunicación entre los miembros de los equipos.

Los sistemas de software de colaboración (sistemas de apoyo a grupos) comprenden la segunda categoría de tecnologías que permiten el uso de equipos virtuales. El software de colaboración está diseñado tanto para uso independiente como interactivo. Las tecnologías de Internet e Intranet (red interna) representan el tercer elemento principal de los equipos virtuales. Intranet ofrece a la organización la ventaja de utilizar tecnología de Internet para difundir información interna y mejorar la comunicación entre los empleados, al mismo tiempo que mantiene la seguridad del sistema. Permite que los equipos virtuales archiven datos de texto, visuales, de audio y numéricos en un formato fácil de manejar para los usuarios.