El cuadro de mando Integral (CMI), también conocido como “balanced scorecard”, fue introducido por Kaplan y Norton en 1992, y consiste en un método para medir el desempeño de las organizaciones en términos de su visión y estrategia.

El cuadro de mando integral es una herramienta que permite monitorear las organizaciones como indicadores adicionales a los puramente financieros, ya que ofrece la posibilidad de medir la forma en que las unidades de negocios crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. En este sentido, el cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores de actuación.

Según Kaplan y Norton, lo que se mide es lo que se logra evaluar, y también, como afirma Peter Drucker, todo lo que se puede medir se puede mejorar. El cuadro de mando integral sugiere, entonces, que las organizaciones se analicen y evalúen desde cuatro perspectivas que se desarrollan a continuación.

 

La perspectiva financiera

Consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en función de su comportamiento presente y futuro. Algunos indicadores frecuentemente utilizados en esta perspectiva son:

 El índice de liquidez

 El índice de endeudamiento

 El índice DuPont

 El índice de rendimiento del capital invertido

 

La perspectiva del cliente

Se busca responder a la pregunta “¿Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer ésta para mantenerlo como cliente? Es decir, se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones. Además, se toman en cuenta y se miden los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus expectativas.

 

Perspectiva interna o de procesos de negocio

Esta perspectiva debe responder a la pregunta “¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe medir para mejorar y lograr sus objetivos?”. Dicho de otro modo, qué procesos son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la organización necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y lograr un óptimo rendimiento financiero para sus inversionistas.

Desde este enfoque se requiere un anáisis de los procesos internos de las organizaciones y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Para ello, se identifican y se evalúan tres tipos de procesos:

 

 

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje

La perspectiva de la Innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o evaluación de las habilidades de la organización para mejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica a los activos relativos al aprendizaje y a la mejora en:

 

El proceso de formular y construir un cuadro de mando integral o balanced scorecard incluye los siguientes pasos:

 Establecer la misión, la visión y los objetivos organizacionales o corporativos que se desean alcanzar en un determinado período de tiempo.

 Identificar y definir las mediciones o los parámetros observables, que miden el progreso hacia el desarrollo de la misión y el logro de la visión mediante el alcance de los objetivos estratégicos o corporativos.

 Definir de forma clara las metas o el valor específico de la medición que se quiere lograr.

 Determinar las iniciativas, los proyectos o programas que se iniciarán para lograr esas metas.