Existen diversas bases teóricas para el liderazgo. En primer lugar, se creía que los líderes nacen, no se hacen. Esta teoría, conocida como teoría de la gran persona, implicaba que algunos individuos nacen con ciertas características que les permiten surgir de cualquier situación o período de la historia para convertirse en líderes. Aunque esta investigación aún está en marcha, los resultados obtenidos hasta ahora indican que la genética parece desempeñar algún papel en áreas como el surgimiento en papeles de liderazgo, aunque la mayor parte de éste todavía proviene del desarrollo.

 

Teoría de rasgos del liderazgo

El análisis científico del liderazgo inició concentrándose en esta teoría que prestó atención a la búsqueda de los rasgos universales que poseían los líderes. Los resultados de este enorme esfuerzo de investigación fueron por lo general muy desalentadores. Solo la inteligencia parecía mantenerse con cualquier grado de congruencia. Cuando estos resultados se combinaron con los de estudios sobre rasgos físicos, la conclusión parecía ser que los líderes eran más grandes e inteligentes que las personas a quienes dirigían, pero no demasiado.

Cuando el modelo de los rasgos se aplicó al liderazgo organizacional, el resultado fue todavía más ambiguo. Uno de los problemas más grandes es que todos los administradores creen saber cuáles son las características de un líder exitoso.

 

De los rasgos al desarrollo de estados y habilidades

Después del modelo anterior siguieron los estados, de reciente aparición, y las habilidades, más conocidas, para el desarrollo del liderazgo. El estudio de la competencia del líder está muy relacionado con el modelo de habilidades. Una corriente de investigación identificó varias de estas competencias que se relacionan con la eficacia de liderazgo:

1.  Iniciativa, o la motivación interna para perseguir metas.
2.  Motivación de liderazgo, que es el uso de poder social para influir en otros con el propósito de lograr el éxito.
3.  Integridad, que incluye veracidad y el deseo de transformar las palabras en hechos.
4.  Confianza en uno mismo, que hace que otros sientan confianza, mostrada cómodamente a través de diversas formas de formas de administración de impresiones dirigidas a los empleados.
5.  Inteligencia, que se centra generalmente en la habilidad para procesar información, analizar alternativas y descubrir oportunidades.
6.  Conocimiento del negocio, de tal manera que las ideas generadas ayuden a la empresa a sobrevivir y prosperar.
7.  Inteligencia emocional, basada en una personalidad de autosupervisión, que aumenta tanto la sensibilidad de los líderes de calidad a diversas situaciones como su habilidad para adaptarse a las circunstancias según se requiera.

 

Modelo conductual del liderazgo

Este modelo centra su atención en lo que hacen los líderes y cómo lo hacen. Sugiere que los líderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. Primero, fomentan relaciones con los empleados centradas en la tarea, que se enfocan en la calidad y cantidad del trabajo logrado. Segundo, son considerados y apoyan los esfuerzos a los empleados por alcanzar metas personales (por ejemplo, satisfacción en el trabajo, ascensos y reconocimiento), y trabajan arduamente para resolver disputas, manteniendo contento al personal, alentándolo y proporcionando refuerzos positivos.

El mayor número de estudios de conducta de los líderes proviene del programa de estudios del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inició a fines de los años cuarenta. Esta investigación se encaminaba a identificar los comportamientos importantes del líder para alcanzar las metas de equipo y organizacionales. Los esfuerzos dieron como resultado la identificación de dos dimensiones importantes de la conducta del líder: consideración y estructura de inicio.

Consideración: es el grado en que las relaciones que los líderes mantienen con sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación en dos sentidos, el respecto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los líderes con este estilo se empeñan en la satisfacción de las necesidades del empleado. Por lo común, se dan tiempo de escuchar, están dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados y son amistosos y accesibles. Un alto grado de consideración indica una cercanía psicológica entre el líder y los subordinados; un bajo grado indica mayor distancia psicológica y un líder más impersonal.

Los efectos positivos de la consideración del líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1) la tarea es rutinaria y niega a los empleados cualquier satisfacción por el trabajo mismo; 2) los seguidores están predispuestos hacia el liderazgo participativo;3) los integrantes del equipo tienen que aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten que su participación en el proceso de toma de decisiones es legítima y afecta su desempeño en el trabajo, y 5) los empleados tienen la firme creencia de que no deben existir grandes diferencias de posición social entre el líder y los subordinados.

Estructura de inicio: Es el grado en que líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus áreas de responsabilidad. Los líderes con este estilo insisten en la dirección de las actividades del grupo mediante la planeación, comunicación, programación, la asignación de tareas, la insistencia en cumplir con los límites de tiempo y en dar órdenes. Mantienen normas definidas de desempeño y esperan que los subordinados las cumplan. En resumen, los líderes con un alto grado de preocupación por la estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeño, dando instrucciones y esperando que se cumplan.

Los efectos más positivos de la estructura de inicio del líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1)alguien distinto del líder ejerce mucha presión en la producción; 2) la tarea satisface a los empleados; 3) los empleados dependen del líder para la información y la dirección acerca de cómo terminar la tarea; 4) los empleados están psicológicamente predispuestos para que les digan qué hacer y cómo realizarlo, y 5) más de 12 empleados dependen de manera directa del líder.