La teoría de Maslow                                     

El psicólogo Abraham Maslow desarrolló, dentro de su teoría de la motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás se representan en forma de pirámide.

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias, las que se presentan en un nivel más bajo de la pirámide, antes de buscar las de más alto nivel. Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas las necesidades de seguridad (evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc. Los escalones de la pirámide son los siguientes:

Necesidades fisiológicas: Son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas, entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad: la de hambre. Como resultado, todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.

Necesidades de seguridad: Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas, entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. Ejemplos recientes de esa pérdida de seguridad incluyen Somalia y Afganistán. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó, por ejemplo, con los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo, la seguridad pasa a estar antes de las necesidades fisiológicas.

Necesidades de amor y necesidades sociales: También se denominan necesidades de afiliación. Son las necesidades de amor, de amistad y la sensación de pertenencia a un determinado grupo. Los gerentes deben comprender que, cuando las necesidades de afiliación constituyen las principales fuentes de motivación, las personas valoran el trabajo como una oportunidad de conocer y establecer relaciones interpersonales calidad y amistosas. Debemos aclarar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor; aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.

Necesidades de estima y necesidades de ego: Esto se refiere, principalmente, a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.

Necesidades del ser y necesidades de autoestima: Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: Un músico debe hacer música, un pintor debe pintar, un poeta debe escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser. Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, esta necesidad es una fuerza impelente continua.

 

La teoría de los dos factores de Herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación – higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta: ¿Qué desea la gente de sus puestos? Para ello, pidió a algunas personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación con sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Según su análisis, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal está relacionada con los factores intrínsecos, es decir, los que están bajo el control de la persona, tales como logros, reconocimiento y responsabilidad para mencionar algunas y se relacionan con la  satisfacción que siente la persona en el puesto de trabajo donde se desempeña.

Herzberg dijo que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto pueden traer paz, pero no es necesario que sea la motivación y, bajo esta condición, sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla.

Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

 

Teoría X y teoría Y de Douglas McGregor

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. En este sentido, todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y.

El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo.

En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.

Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.

En cambio, un gerente orientado por la Teoría Y tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades y brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En definitiva, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo, es la materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los supuestos iniciales.

En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirige de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se comportan como si esos supuestos fueran ciertos.